Van nieuwkomer tot gevestigde partij

Van pionier naar volwassen speler 

EBS startte in 2011 met de concessie Waterland. “We hadden het moeilijk in de beginjaren. Als nieuwe toetreder is het niet eenvoudig om alles meteen goed neer te zetten,” vertelt EBS-directeur Wilko Mol. Toch kreeg het bedrijf het op de rit en begon daarna langzaam uit te breiden, eerst met Voorne-Putten en later met Haaglanden Streek. “In 2019 verdubbelden we daarmee bijna onze omvang.” Toen kwam corona. “Dat was echt een klap. Het zette alles op z’n kop. We vroegen ons af: wil ik hiermee door? Maar het leidde ook tot herbezinning en strategiebepaling.” 

Na corona won EBS nieuwe concessies: IJssel-Vecht en Zaanstreek-Waterland, waarmee het bedrijf zijn positie stevig uitbouwde. “We groeien niet om het marktaandeel, maar omdat we binnen concessies echt iets willen opbouwen.”

De concessie Zeeland, gewonnen in december 2024, past perfect in die strategie. “De provincie Zeeland heeft goed gekeken naar hoe ov slim en efficiënt gecombineerd kan worden met flexvervoer en trein. Een prachtig voorbeeld van publieke mobiliteit waar wij als vervoerder aan willen bijdragen.” 

Het verschil maken met mensen 

Wat doet EBS anders dan andere vervoerders? Volgens Mol ligt de kracht bij de menselijke maat. “We zijn klein begonnen en die korte lijnen hebben we nog steeds. Ov draait om mensen. Niet om bussen of systemen, maar om reizigers en medewerkers.” 

EBS probeert ook bewust niet alles zelf te doen. “We bouwen onze apps niet zelf, maar besteden dat uit aan specialisten. Wij concentreren ons op wat echt belangrijk is: goed openbaar vervoer leveren met betrokken mensen.” 

Dat de Nederlandse ov-sector over het algemeen van hoog niveau is, erkent Mol volmondig. “Er zijn geen slechte ov-bedrijven in Nederland. Iedereen doet z’n best. Het gaat ons niet om beter zijn dan de rest, maar om samen zorgen dat de reiziger een 8 ervaart, niet dat wij een 8 hebben en de rest een 6.” 

Medewerkers werven én behouden 

Een van de grootste uitdagingen in de sector is personeel. Niet alleen chauffeurs, maar ook monteurs, vervoerkundigen en kantoorpersoneel zijn schaars. EBS pakte dat aan met een wervingscampagne: Hebbus. “We hebben dat samen met een partner opgezet en volledig gericht op doelgroepbenadering en opvolging. Binnen een dag werd er contact opgenomen als iemand interesse toonde. Dat heeft echt gewerkt.”

Inmiddels heeft EBS in drie van de vier regio’s voldoende personeel. Alleen in Zaanstreek-Waterland blijft de instroom nog een aandachtspunt. Maar ook behoud is belangrijk. “De voordeur open zetten is niet genoeg, je moet ook de achterdeur dichthouden. We voeren veel één-op-één-gesprekken met chauffeurs en luisteren naar hun ervaringen. De tevredenheid over het werk zelf is heel hoog, dat moeten we koesteren.” 

De toekomst is uitstootvrij 

De transitie naar zero emissie is volgens Mol op zichzelf al een grote innovatie. “Het rijdt prettiger, het is beter voor de omgeving. We zitten nu op zo’n 75% uitstootvrij. Zeeland en Haaglanden zetten daarin weer nieuwe stappen.” 

EBS zoekt actief naar oplossingen voor knelpunten, zoals netcongestie. In Zaandam werd een creatieve oplossing gevonden met tijdgebonden laadcontracten en grote batterijpakketten. In Flevoland mag EBS tijdelijk gebruikmaken van een grote aansluiting die nu nog ongebruikt is bij Lelystad Airport. 

“Het vereist echt partnerschap met provincies en netbeheerders. Dat is de enige manier om dit goed te doen.” Innovatie blijft belangrijk, ook buiten ZE-bussen. “We kijken met VRA naar autonome voertuigen en andere technologische ontwikkelingen. Niet als vervanging van personeel, maar om toekomstige personeelstekorten op te vangen.” 

Van startup naar volwassen bedrijf 

Groeien is één ding, groeien met behoud van kwaliteit iets anders. Mol vergelijkt het met opgroeien. “Van een startup naar een scale-up en nu richting volwassenheid. Dat vraagt iets van je organisatie.” 

De grootste valkuil is volgens hem bureaucratie. “Je moet niet doorslaan in regels en hiërarchie. Dan verlies je de cultuur. We willen die menselijke maat behouden, ook als we straks met 2.500 mensen zijn.” 

Lessen uit eerdere concessies 

De start van IJssel-Vecht en Zaanstreek-Waterland verliep niet zonder hobbels. “In IJssel-Vecht namen we de vloot en laadinfra over van een noodconcessie, met alle bijbehorende problemen. Bussen die niet werkten, leverproblemen bij busleveranciers. Dat werkt door op de motivatie van medewerkers.” 

Ook in Zaanstreek-Waterland was het lastig. “We kregen de bussen van de leverancier veel te laat. Tijdelijke diesels moesten uit Berlijn worden gehaald. Een ratjetoe aan voertuigen. ZE vereist een totaal andere manier van plannen, laden en opereren. Die leercurve hebben we nu 
doorlopen.” 

Volgens Mol leert niet alleen EBS hiervan, maar de hele sector. “Busleveranciers hebben ook heel veel geleerd, en daar profiteert iedereen weer van. Het is ook een leerproces.” 

Ambitie in Oost-Brabant 

EBS heeft recent ingeschreven op de concessie Oost-Brabant. “We hebben goed gekeken: wat vraagt de provincie, wat voor vervoerder zoeken ze? Dat moet bij ons passen.” 

De visie van de provincie op gedeelde mobiliteit sluit aan bij die van EBS. “Ze willen flex, lijnbus en trein echt integreren. Niet: doe maar wat als vervoerder. Nee, samen uitvoeren. Dat past ons.” 

Het bedrijf hoopt in juli te horen of het de concessie heeft gewonnen. “Net als bij Zeeland, ook hier weer in concurrentie met Arriva. Moge de beste winnen.” 

EBS is geen kleine uitdager meer, maar een van de grote spelers in het ov-landschap. Toch probeert het bedrijf die pioniersmentaliteit vast te houden. “We zijn gegroeid, maar willen onze cultuur behouden. Het draait uiteindelijk niet om bussen of systemen, maar om mensen. Daarin willen wij het verschil blijven maken.”