Mister Hermes: he did it his way

Mister Hermes: he did it his way

Begin deze eeuw bood één regionale vervoerder dapper weerstand tegen overnames door buitenlandse investeerders en een volledige fusie met Connexxion. Het verzet werd geleid door ´mister Hermes´ Juul van Hout. Hij werd er twee keer om ontslagen, maar keerde desondanks telkens terug bij zijn Hermes. En nu, na 37 jaar in het ov, gaat hij met pensioen. Een afscheidsinterview.

Het is 15 oktober. Met een gedeeltelijke lockdown gaat Nederland ’s avonds halfdicht, maar ’s middags in Brabant brandt bij Hermes nog licht. Van Hout (66ontvangt me op het hoofdkantoor van Hermes in Eindhoven. Geen modern complex dat op een treinstation is verrezen en waar CEO en COO de scepter zwaaien, maar dat nog ouderwets aan een autoweg (N270) gelegen is en waar de directeur geen manager (zeg maar Juul’) genoemd wil worden. Het gebouw hangt vol ingelijste voetbalshirts – het heeft iets nostalgisch. 

Hij had zich zijn afscheid wel anders voorgesteld, erkent hij meteen. Vanwege corona, voornamelijk. “Je zou denken dat ik na al die jaren alles wel hebt meegemaakt, maar deze coronacrisis is van een andere dimensie, zoiets hebben we allemaal nog nooit meegemaakt. Aanvankelijk dacht ik mijn taken rustig over te kunnen dragen aan Martijn Mentink, maar ik heb nog nooit zo’n druk jaar gekend. Dit is eigenlijk wel een bizar afscheid. 

Mijn grootste wens is dat Hermes, naast Connexxion en Transdev, als eigen merk blijft voortbestaan

Haat-liefdeverhouding

Juul van Hout achter zijn bureau op het hoofdkantoor van Hermes. “Ik heb nog nooit zo’n druk jaar gekend. Dit is eigenlijk wel een bizar afscheid.”

Juul is geliefd binnen zijn Hermes, bevestigzijn secretaresse die drukdoende is het afscheid te organiseren in december. Zgaat hem missen, net als de buschauffeur die zijn bus uit de remise haalt en me een lift naar Eindhoven Centraal geeft – hij moet toch zijn dienst zo beginnen. “Juul is nog mijn eerste rayonmanager geweest.”  

Maar hij bezorgde de collegain Hilversum vaker hoofdbrekens: mister Hermes, de bijnaam die hij gedurende de jaren kreeg, verzette zich altijd tegen een volledige fusie met grootaandeelhouder Connexxion. Hij werd er twee keer om ontslagen en werd één keer overgeplaatst naar Hilversum

Maar telkens keerde hij weer terug in Eindhoven. “Ik heb nooit de drang gehad naar groter of meer. Bij Hermes kon ik in het verleden dingen snel en op mijn manier voor elkaar krijgen, zonder dat Hilversum zich er te veel mee bemoeide. Ik voel me hier thuis.” 

Uiteindelijk heb ik bijna 14 jaar binnen Connexxion gewerkt, maar ben altijd te eigenwijs geweest om Hermes met Connexxion te integreren. Ik heb gelukkig vaak bazen gehad die mij mijn gang lieten gaan en daar houd ik wel van. En dan leverde ik wat ze vroegen. Je moet waarmaken wat je zegt, visie hebben. Als ik er een potje van had gemaakt, hadden ze me dat nooit toegestaan. 

Openbaar vervoer ‘leren’

Dat Van Hout in het ov zou belanden, had hij als jonge onderwijzer nooit gedacht. Eind jaren 70 stond hem een carrière als leraar Nederlands te wachten. Maar het waren crisisjaren. “Op enig moment stond er een vacature in de krant van Zuidooster (voorloper Hermes, red.), een soort traineeship om uiteindelijk rayonmanager te kunnen worden. Ik moest van de grond af het openbaar vervoer ‘leren’ op het rayon Eindhoven: ik heb mijn busrijbewijs gehaald, dienstindelingen gemaakt, werd bij alles betrokken”, herinnert hij zich. “De opleiding zou 3 jaar duren, maar na 1,5 jaar werd ik toch gevraagd manager van het rayon Helmond te worden. Daar moest ik voor verhuizen, want je moest wonen binnen het rayon waar je ging werken.” 

Eenmaal in Helmond aangekomen, bleek het werk totáál anders te zijn dan in Eindhoven. “Helmond werd nu van Zuidooster, maar was tot ’78 van de Brabantsche Buurtspoorwegen en Autodiensten (BBA, dat in 2001 opging in Veolia, red.). Daar maakten de buschauffeurs hun eigen diensten – toen het WK voetbal op tv was, reed er bijvoorbeeld geen bus. En als de bus vertraagd waskwam dat meestal omdat de chauffeur nog zat te kaarten. In die tijd vond de districtsmanager dat geen probleem: als de financiële resultaten tegenvielen, vulde het Rijk dat aanEr was geen enkele prikkel om het beter te willen doen. Dat vond ik raar. 

Zijn tijd vooruit

Onder het regime van rayonmanager Van Hout begon het ‘puinruimen’ en na drie jaar lag het ziekteverzuim niet meer op 22 procent, maar op 5 procent. “Ik heb me altijd verbaasd dat mensen niets deden aan het verzuim. Waarom zou je maatschappelijk geld uitgeven als dat helemaal niet nodig is? Ik stond er alleen voor en wilde het oplossen. Als je dat met weinig financiële middelen moet doen, word je vanzelf creatief. 

Zijn rayon werd later gebruikt om andere rayonmanagers op te leiden en nvijf jaar werd Van Hout doorgeschoven om chef bedrijfsbureau te worden, waar hij roosters en dienstregelingen leerde maken, de planning en logistiek deed en service en veiligheid onder zijn hoede had. In 1995 fuseerde Zuidooster vervolgens met Verenigd Streekvervoer Limburg (VSL) en werd het bedrijf Hermes geboren, waar Van Hout hoofd facilitaire dienst werd en in 1998 als manager Productie alle rayons in Zuidoost-Nederland onder zijn hoede had. 

Van ontslag naar directeur

1998 was ook het jaar dat de nieuw in te voeren Wet personenvervoer 2000 voor de deur stond. Verenigd Streekvervoer Nederland (VSN), dat een meerderheidsbelang had in Hermes, had een marktaandeel van ver boven de 30 procent, wat volgens de conceptwet niet meer mocht. De Noordelijke provincies werden verkocht aan Vancom (het latere Arriva) en BBA ging zelfstandig verder 

VSN wilde Hermes ook verkopen, zodat het restant verder kon in wat later Connexxion zou heten. Van Hout: “VSN had 30 procent van de markt, Hermes had 6 procent. Dus moesten we verkocht worden. We hebben drie jaar lang alle buitenlandse geïnteresseerden over de vloer gehad. Maar toen de WP2000 uiteindelijk werd ingevoerd in 2001, was dat concept wetsartikel ineens verdwenen. Toen wilde Connexxion ons er ineens toch bijhouden. Dat vonden wij echt absurd.”  

Juul van Hout tijdens de verkiezing ‘Rayon van het jaar’ in 2004 ten tijde van het verandertraject ‘Impuls’

Van Hout leidde het ‘verzet’ tegen de fusie, zegt hij. “Hermes draaide financieel veel beter dan Connexxion, dankzij reorganisaties die we hadden doorgevoerd om de kosten te leren drukken. We voerden toen onder de naam Impuls een groot veranderingstraject in, waarbij een operatie die KPIgestuurd werd op de belangrijkste elementen. Daarnaast regelden we een landelijke certificering voor chauffeurs, zeg maar de voorloper van code95.”

“Waarom moesten wij ons dan aanpassen? De kleine aandeelhouders en ondernemingsraad waren het daar gelukkig mee eens en uiteindelijk ging het niet door. Daaraan voorafgaand had de Raad van Bestuur van Connexxion mij overigens, een dag voor mijn zomervakantie in 2001, een brief gestuurd met de mededeling dat ik was ontslagen. Waarschijnlijk stond ik ze te veel in de weg… 

Eerder wilde Kees de Graaf, toenmalig directeur van Connexxion, ook schoon schip maken en vroeg hem juist om, samen met Ewoud Moddermanadjunct-directeur te worden. Ik zei: ‘Als ik dit doe, kan ik mezelf niet meer in de spiegel aankijken. Inmiddels zat het hele MT met die fusie in de maag, dus moest er een oplossing komen. Na een aantal stevige aanvaringen hebben we op neutraal terrein, in een hotel in Zaltbommelmet de voorzitter van de Raad van Bestuur gesproken. Aan het eind van de avond was ik niet meer ontslagen, maar werd ik samen met Hein op den Camp benoemd tot directeur van Hermes en kon Hermes zelfstandig blijven.” 

Tweede ontslag en terug naar Hermes

Die samenwerking liep goed tot eind 2006, toen Hermes de concessie Limburg verloor  aan Veolia en de organisatie moest inkrimpen. “Ik werd eerst gevraagd die reorganisatie te leiden, maar eind 2006 kreeg ik een telefoontje vanuit Hilversum. Ik dacht dat ik een nieuw contract moest tekenen, maar toen ik daar kwam werd me gezegd dat ik directeur Logistiek en Exploitatie bij Connexxion zou worden, omdat ze daar problemen hadden. Ik interpreteerde dat alsof ik boventallig was geworden bij Hermes, heb gezegd dat ze mijn ontslagbrief klaar konden maken en ik ben de deur uitgelopen.”  

Van Hout zat vervolgens drie maand thuis. “Op een gegeven moment belde de voorzitter van de Raad van Bestuur (Peter Kortenhorst) me: ze wilden de organisatie echt veranderen. Maar ik was daar niet van overtuigd en zei: ‘Als je met mij erbij echt wilt veranderen, dan doen we het op de Hermesmanier’”.

Van Hout hield de boot af, totdat de nieuwe ov-directeur Jan Willem van de Wetering hem in 2007 opnieuw vroeg om directeur Logistiek en Exploitatie te worden. “Zolang hij de baas was mocht ik dan niet terug naar Hermes. Dat duurde uiteindelijk 1,5 jaarToen hij eind 2008 vertrok, deed hij het aanbod dat ik terug kon naar Hermes. Ik moest dan alleen wél ook directeur Operations bij Connexxion blijven. Dat heb ik toen gedaan. 

Toen ik in 2006 werd gevraagd om directeur van Connexxion te worden, maakte ik daaruit op dat ik boventallig was geworden bij Hermes. Ik zei: ‘Schrijf mijn ontslagbrief maar’ en ben de deur uitgelopen

Intussen werd Connexxion verkocht aan het Franse ov-concern Transdev en werd Theo Vegter de nieuwe ov-directeur. “We hebben toen Connexxion in zes kleinere Hermessen verdeeld en onder de naam Drive het oorspronkelijke Impulsverhaal van Hermes nog een keer uitgerold. Elke regio had toen nog zijn eigen MT, daardoor hebben we de kosten enorm kunnen drukken. Helaas werd een paar jaar later OV, Taxi en Tours in een grote organisatie ondergebracht, wat uiteindelijk niet zo’n gelukkige keuze was. 

Bijna alle nieuwe ov-directeuren probeerden sindsdien op de een of andere manier Hermes te integreren in Connexxion, zegt Van Hout. “En ik denk dat het nooit is gelukt, mede omdat ik daar ook niet aan mee wilde werken. Dat is niet iets om trots op te zijn, maar ik sta voor waar ik in geloof. Ik heb er altijd voor gepleit om dingen die ook voor Connexxion goed waren, op relatief kleine schaal eerst bij Hermes uit te proberen. 

Elektrische bussen: het absolute hoogtepunt

Het busstation bij Eindhoven Centraal.

Zo ging dat bijvoorbeeld bij de implementatie van de zeroemissiebussen in Eindhoven in 2016: hét absolute hoogtepunt uit de carrière van Juul van Hout. “Het was de eerste en grootste zeroemissievloot van Europa, er was niets vergelijkbaars. Inmiddels, vier jaar later, worden in elke aanbesteding zeroemissiebussen gevraagd. Kan je nagaan wat een gamechanger dat geweest is.”  

Hermes was de enige vervoerder die inschreef op de ‘ontwikkelconcessie’ ZuidoostBrabant en won vanzelfsprekend. “Daardoor kregen we de mogelijkheid om iets kwalitatiefs en innovatiefs te doen, iets anders dan een reguliere aanbesteding. Zo konden we ons onderscheiden. We besloten te starten met 43 elektrische bussen, terwijl we nergens konden gaan kijken hoe het precies moestEn in 2024 moet de hele vloot zero emissie rijden.” 

Mijn grootste trots is de implementatie van de zero emissiebussenHet was aan het begin improviseren. Alles wat ik ooit heb geleerd over openbaar vervoer en logistiek, kwam hier samen

Het was veel improviseren, herinnert Van Hout zich. “We moesten alles zelf uitvinden. Alles wat ik ooit heb geleerd over openbaar vervoer en logistiek, kwam hier samen. We wisten aan het begin bijvoorbeeld niet hoeveel energie de bussen nodig hadden in een omloop. Op de tweede dag gingen we lijstjes bijhouden met afstanden en energiewaarden.”

“De chauffeurs moesten hun bussen laten uitrollen in plaats van remmen. Maar ze waren dieselbussen gewend, dus natuurlijk ging iedereen remmen. Toen zijn we er instructeurs naast gaan zetten: drie maand later hadden we 15 procent minder energiegebruik. En we hadden vanuit het verdeelstation een koperen pijp naar de remise getrokken, maar waren het trafohuisje vergeten. Dan kun je niet omvormen van 10.000 naar 400 Volt. Dat klinkt nu heel dom, maar niemand had daar toen aan gedacht. Nu zou niemand dat meer vergeten. 

Het was ook behoorlijk intensief. “Ik was dagelijks om 4.30 uur op kantoor, voordat de eerste bus uitging, en ging om 19 uur naar huis. Voor mijn vrouw was dat niet zo leuk nee, maar ik wilde er letterlijk bij zijn. Daarbij hadden we een zeer toegewijd team dat hier vol voor wilde gaan en dat maakte het wel zo makkelijk. En ik wilde dat elke vraag van een chauffeur serieus genomen zou worden. We staken onze nek uit, net als VDL, en hadden iedere dag een meeting over hoe het beter kon.”

“Als het verkeerd was gegaan, was het ook mijn mislukking geweest! Maar als je weet welke stappen je moet zetten, dan gaat het lukken. Ik ben echt trots op alle buschauffeurs, die keihard hun best hebben gedaan om het systeem te laten slagen. Ondanks alle opstartproblemen en onduidelijkheden, dacht iedereen in de uitvoering en ondersteuning: ‘We gaan dit verdomme laten slagen!’ 

Voor Transdev was de implementatie heel belangrijk, weet Van Hout. “Alle inschrijvers voor Amstelland-Meerlanden beloofden bijvoorbeeld zero emissie, maar Transdev had al ervaring opgebouwd en het bij Hermes bewezen. Dat is hoe we het beste kunnen samenwerkendoor bij Hermes iets te ontwikkelen en dat daarna op grote schaal te exporteren naar Connexxion. Dan kan Connexxion profiteren van alle stappen, die wij zelf moesten uitvinden.” 

Flexvervoer

Ook de uitrol van BrengFlex in Gelderland en BravoFlex in Zuidoost Brabant behoren tot hoogtepunten van Van Hout. Binnen Hermes zochten creatieve collega’s mee naar manieren om het vervoer dat steeds verder afkalft op te vangen. In Amsterdam reed Connexxion met het taxisysteem Abel, waarbij ritten en reizigers worden gecombineerd in een app. Dat wilden we graag in het ov integreren, om zo dure dienstregelinguren (DRU’ste vervangen van grote bussen die bijna leeg rondrijden. Waarom zou je twee tot vier keer per uur reguliere, bijna lege bussen laten rondrijden? Dat is hartstikke duur.”   

Het flexibele vervoersysteem Brengflex was in Gelderland geen lang leven beschoren. Van Hout blijft ervan overtuigd dat flexdiensten een oplossing kunnen bieden op incourante tijden of op dunne lijnen.

En zo startte Hermes in 2017 met het flexibele vervoersysteem BrengFlex, waarvoor Van Hout de Blije Reizigers Vakprijs ontving. Twee jaar later trok de provincie Gelderland de stekker er echter uit en eind 2020 stopt BravoFlex in Zuidoost-Brabant ook.

Ik heb de provincies verteld dat, juist in coronatijddie flexdiensten een oplossing kunnen bieden op incourante tijden of op dunne lijnen. Met flexvervoer kan de reiziger zelf bepalen wanneer hij gebruik maakt van het vervoer. De flexbusjes brengen de reiziger dan naar de haltes van dikke lijnen, die je dan kunt strekken en die hoogfrequent rijden – eigenlijk is dat een alternatief visgraatmodel. Het gaat om het gehele systeem: dáár geloof ik in.” 

Hij vindt het absurd dat de reiziger niet veel meer centraal staat. “In de vorige eeuw ging het veel meer om goed openbaar vervoer, terwijl het nu gaat over hoe we er geld mee moeten verdienen. Sinds de WP2000 doen vervoerders het minder voor de reiziger dan voor de opdrachtgever. Als die voorschrijft dat ergens vier keer per uur een bus moet rijden, al zit er niemand in, dan moet de vervoerder dat alsnog blijven uitvoerenAls je dat niet doet, win je de aanbesteding ook niet. Ik vraag me af of openbaar vervoer zich leent voor marktwerking in deze huidige vormAls ik zie wat er allemaal is uitgekauwd in tenderdocumenten: de hele aanbestedingssystematiek is één brok wantrouwen naar elkaar. 

“Als je alleen maar uitvoert wat er wordt voorgeschreven, dan heb je weinig meer aan innovativiteitHet ov moet wel efficiënt en effectief zijn, maar dan ten gunste van de reiziger. En dat betekent dus dat je niet in alle gevallen een vaste dienstregeling met een grote bus hoeft te hebben.” 

‘Ik vraag me wel eens af of openbaar vervoer zich leent voor marktwerking in deze huidige vormSinds de WP2000 doen vervoerders het meer voor de opdrachtgever dan voor de reiziger 

Erfenis

Van Hout, in 2019 nog uitgeroepen tot één van de ‘vakmannen van het ov’ door Marc Maartens,  praat vol passie over het openbaar vervoer. “Ik ben een liefhebber van ov en heb altijd geprobeerd van de inhoud te zijn. Veel general managers tegenwoordig besturen openbaar vervoer op afstand, zonder echte kennis van zaken. Terwijl ik vind: als je je met het spel wilt bemoeien, moet je de spelregels goed kennenTegenwoordig hopt men van de ene naar de andere bedrijfstak. Mensen gunnen zich niet de tijd om zich het ov inhoudelijk eigen te maken. Je kunt je afvragen waarom ik 37 jaar in dezelfde branche heb gewerkt, maar ik heb altijd andere functies bekleed. Dat houdt je scherp.  

Welke erfenis laat ‘mister Hermes’ straks na aan opvolger Martijn Mentink? “In Zuidoost-Brabant hebben we nog stappen te zetten rond de doorontwikkeling van de concessie. Aan het eind van de concessie willen we 100 procent uitstootvrij rijden. En in Gelderland lopen nu gesprekken over een noodconcessie, zodat we nog twee jaar door kunnen. Dus Martijn krijgt de mogelijkheid om meteen de inhoud in te duiken. Ik ben benieuwd of het lukt om de zelfstandigheid van Hermes te behouden. 

Want die zelfstandigheid heeft dus al vaak onder druk gestaan. “De huidige topman van Transdev, Pier Eringa, vindt het gelukkig prima zoals het nu geregeld is. Transdev kan Hermes gebruiken als kraamkamer om nieuwe innovaties op kleine schaal te introduceren. Hermes is lokaal een sterk merk: wij kennen onze opdrachtgevers heel goed en al heel lang.”

“Als ik het mocht zeggen zou ik zeggen: die kraamkamer Hermes moet Transdev behouden. Maar ik ga me er in de toekomst niet meer mee bemoeien, het is tijd voor vers bloed en dan moet ik niet nog achter de schermen aanwezig zijn. Ik ben twee keer in mijn leven ontslagen, dit is de derde keer dat ik nu wegga bij Hermes: driemaal is scheepsrecht.” 

CV Juul van Hout (1954) 

Gehuwd met Rian, 2 zonen, eerste kleinkind op komst in januari 

1984 – 2007 Zuidooster/Hermes 

Vanaf mei 1984 werkzaam bij Zuid Ooster als (plv) rayonmanager, 1991 chef bedrijfsbureau en vanaf 1993 manager facilitaire dienst, bij Hermes vanaf 1998 manager Productie. 

Vanaf 2001 tot heden Directeur Hermes, met een kleine onderbreking in 2007/2008 

2007 – 2020 Connexxion/Transdev  

Vanaf 2007 directeur Logistiek & Exploitatie, directeur Operations, deputy COO en directeur ov van 2014 tot eind 2016. Vanaf 2017 Regiodirecteur Zuidoost. 

2008 – 2020 lid van de landelijke werkgeversdelegatie CAO ov 

2014 – 2018 Landelijk voorzitter Sociale Veiligheid Streekvervoer 2014-2018 

2019 – heden voorzitter Raad van Commissarissen FC Eindhoven 

Dit artikel is eerder verschenen in OV-Magazine 4-2020. Wilt u OV-Magazine voortaan in print of digitaal ontvangen? Neem contact op of neem een abonnement.

Laat een reactie achter

Lees ook